华蓝集团股份公司董事，广西华蓝工程管理有限公司董事长兼总经理，华蓝设计（集团）有限公司副董事长 赵 成 华蓝集团工程总承包业务开展概况 华蓝集团源于1953年成立的广西省人民政府建筑工程局设计公司

 华蓝集团股份公司董事，广西华蓝工程管理有限公司董事长兼总经理，华蓝设计（集团）有限公司副董事长 赵 成

华蓝集团工程总承包业务开展概况

华蓝集团源于1953年成立的广西省人民政府建筑工程局设计公司，2007年改制为股份制的现代科技型企业。目前在全国13个城市设有分支公司或办事处，业务拓展至东南亚、非洲、俄罗斯等地区，与近十个欧美国家开展业务合作与交流。作为广西同行业中的领军企业，华蓝集团荣获省部级以上优秀工程设计奖300余项，出版专著10余部；通过了高新技术企业认定和企业技术中心认定，连续三年入选“中国十大民营工程设计企业”、“广西企业100强”，连续四年入选“中国工程设计企业60强”、“广西服务业企业50强”，并荣获“全国先进基层党组织”、“全国五一劳动奖状”称号。

2010年，华蓝集团率先在广西房屋建筑和市政基础设施领域开展工程总承包业务。2011年正式实施了广西第一个民用建筑工程总承包试点项目，2012年成立了广西华蓝工程总承包管理有限公司（现已更名为广西华蓝工程管理有限公司）专门从事工程总承包业务。目前，华蓝集团所承接的工程总承包项目主要为政府投资非经营性项目，区内项目主要分布在南宁，区外项目分布在海南、四川。

自2010年开展业务以来，华蓝集团工程总承包项目的数量与合同额不断攀升，业务产值逐年翻番，承建的项目取得不少成绩：获优质结构奖8个、安全文明工地奖11个，BIM（建筑信息模型）类应用奖项7个。截至目前，华蓝集团有近10个在建工程总承包项目正在积极申请各类奖项。

工程总承包实践取得的经验和成果

1.有效减少社会资源浪费，提高工程建设管理效率。如华蓝承建的某综合楼项目，建设单位为媒体单位，工程建设管理能力较弱，采用工程总承包建设模式后，由工程总承包的团队协助业主进行了大量的前期项目咨询和报审工作，项目进展顺利。

2.工程总承包建设模式可有效实现三大目标控制。如华蓝承建的某景区项目，在遭遇恶劣天气停工1个月的情况下按时完工；某大型医院项目于2016年1月签订总承包合同，2017年5月实现一期主体全面封顶，比计划提前7个月。

3.工程总承包是适应装配式建筑发展需要的建设模式。如华蓝承建的某院校教学楼项目采用了装配式技术，将设计与施工深度交叉、有效配合，提高了建设效率，被评为首批广西装配式建筑示范项目。

工程总承包模式目前存在的问题

1.招标阶段问题。根据现有政策规定，项目可在“可行性研究报告完成后方案设计完成前”、“方案设计完成后初步设计完成前”、“初步设计完成后施工图完成前”三个阶段进行工程总承包招标。后两个阶段的招标需以初步设计或施工图投标，投标成本大且造成设计创意的浪费。另外招标前设计单位和工程总承包单位可能并非一家，若招标前的设计方案存在缺项漏项等问题，极易造成建设项目的责任推诿及管理脱节。

2.评标体系问题。目前，工程总承包项目在招标时仍然采用了传统施工招标的评标体系，与工程总承包的要求不配套，不能甄选出优秀的工程总承包企业。

3.设计牵头与施工牵头问题。设计牵头的工程总承包能够充分发挥设计的龙头作用，从设计的源头对项目三大目标进行有效控制。施工牵头的工程总承包具有现场经验丰富等特点。两种形式建设单位可任意选择，但要重点关注工程总承包商是否具备项目全过程管理的能力。

4.工程总承包合同价与财政评审之间的矛盾。现阶段，工程总承包项目在实际结算时以财政评审的施工图预算为衡量标准，评审价超过合同价由工程总承包商负责，低于合同价则以评审价结算。实际操作中往往由于预算评审的速度过慢导致进度款拨付存在问题，对于工程总承包单位通过优化结余的资金也并不对其进行分成，不利于调动其进行造价控制的积极性。​